De geheimen van duurzame groei ontsluierd: vier tekenen dat groei duurzaam is

In 1984 lanceerde Steve Jobs de eerste Macintosh-computer en werd Tetris uitgebracht in de Sovjet-Unie. Datzelfde jaar rapporteerde Atlas Copco, een Zweeds ingenieursbedrijf dat verre van een begrip is, een "scherpe winststijging" tot 845 miljoen Zweedse kronen (SEK), deels dankzij een "doorbraak in China".

Bijna vier decennia later is de winst van Atlas Copco gegroeid tot 30 miljard Zweedse kronen, een stijging van 10 procent per jaar (China is goed voor meer dan 20 procent van de omzet). Dit klinkt niet als veel, maar als je het over lange perioden bij elkaar optelt, maakt het duurzame groeibedrijven zoals Atlas Copco de moeite waard om te vinden en in te beleggen.

Uit onderzoek van Baillie Gifford blijkt dat de bedrijven met de snelste winstgroei over voortschrijdende periodes van tien jaar het aanzienlijk beter doen dan de bredere markt. Daarom tracht het Sustainable Growth Team van Baillie Gifford te beleggen in bedrijven die 10 jaar lang een winstgroei van 10% kunnen volhouden en de veerkracht hebben om moeilijke tijden door te komen.

Wat zijn de kenmerken van deze groeibedrijven waar Baillie Gifford naar op zoek is? Veel van de grote groeibedrijven van de afgelopen decennia hebben vier kenmerken gemeen:

1. Veerkracht

​"Het eerste ingrediënt dat je nodig hebt voor duurzame groei is veerkracht", zegt Investment Manager Toby Ross van Baillie Gifford. "Als je tien jaar verder kijkt, zal elk bedrijf op een bepaald moment te maken hebben met macro-economische zwakte of disruptie in zijn bedrijfssector. Niemand kan de timing of de aard van deze schokken voorspellen. Een belangrijk element van veerkracht is dus hoe behendig het bedrijf kan reageren op deze verstoringen.

"Cruciaal is dat het bedrijf een stabiele eigendomsstructuur heeft, een sterke balans en een management dat geen kortetermijnmaatregelen neemt die op lange termijn schade kunnen aanrichten, zoals het aantrekken van kapitaal tegen verwaterende prijzen of het ontslaan van getalenteerde werknemers die je drie jaar later, wanneer het herstel in volle gang is, juist zo graag in huis wilt hebben.

"Atlas Copco geeft een aantal aanwijzingen over de eigenschappen die veerkracht in stressvolle periodes bevorderen," zegt Ross. "Een daarvan is het bedrijfsmodel. Het bedrijf heeft een reeks keuzes gemaakt over waar in de waardeketen het actief wil zijn en waar het waarde kan toevoegen. Het heeft bijvoorbeeld een voorkeur voor leveranciers die veel van de productie van onderdelen voor hun rekening nemen, terwijl het bedrijf zich richt op technologie, assemblage en service. Als de omstandigheden veranderen, gaat het bedrijf niet gebukt onder ‘zware’ productiefaciliteiten en heeft het consistent aanzienlijke hoeveelheden vrije kasstroom gegenereerd.

"Een andere factor is een gedecentraliseerde bedrijfsstructuur waardoor de werknemers die het dichtst bij de klant staan beslissingen kunnen nemen en snel kunnen reageren als de markt verandert. Bij veel van de bedrijven die wij bij Baillie Gifford het meest bewonderen, zit het vermogen om snel in te spelen op de veranderende omstandigheden ingebouwd in hun DNA.”

2. Kansen

De meeste voorspellingen van de groei van een bedrijf zijn volgens Ross niet zo verfijnd: “De prognoses voor een bedrijf hebben meestal betrekking op de komende 2-3 jaar, gebaseerd op de huidige producten en pijplijn. De voorspeller duwt deze prognoses dan naar boven of naar beneden op basis van de overtuiging die hij heeft in het management en gaat er vervolgens van uit dat de groei na verloop van tijd 'afzwakt' naar die van de bredere economie.”

"Maar wat interessant is voor de groeibelegger is het potentieel van een bedrijf om een grote hoeveelheid van kansen te creëren die zich in de loop van de tijd uitbreidt en vaak verder gaat dan de directe kernproducten en klanten," zegt Ross. "Deze kansen kunnen de duur van de groei verlengen op een manier die moeilijk te modelleren is, maar wel heel krachtig blijkt."

“Dit kan gebeuren in de meest onopvallende bedrijven. Neem Beijer Ref, dat begon als distributeur van koelapparatuur en onderdelen in Zweden. Dit bedrijf is misschien niet flitsend, maar het heeft wel een belangrijke ecologische rugwind mee, omdat het klanten zoals supermarkten helpt de milieu-impact van vervelende koelmiddelen te verminderen.”

Ross is geïnteresseerd in Beijer Ref omdat het bedrijf zijn kernactiviteiten tegelijkertijd in vier verschillende richtingen heeft uitgebreid:

- Geografisch: het bedrijf startte in Scandinavië, breidde daarna uit in andere grote Europese markten en in de afgelopen vijf jaar in Australië, Zuid-Afrika, Zuidoost-Azië en nu ook in de VS.

- Productcategorieën: naast de verkoop van koelapparatuur aan zijn aannemersklanten, begon Beijer Ref met de verkoop van airconditioningunits en vervolgens warmtepompen, waardoor het zijn nut voor klanten vergrootte.

- Leveranciers: door een van 's werelds grootste distributeurs te worden, is Beijer Ref nu relevanter voor een breder scala aan leveranciers die willen dat het bedrijf hen vertegenwoordigt op verschillende markten, waardoor het bedrijf een breder assortiment kan aanbieden aan zijn klanten.

- Mogelijkheden: Beijer Ref heeft zijn productieactiviteiten ontwikkeld om een aantal eigen merkproducten te maken, training om aannemers te helpen de toenemende regeldruk bij te houden, en e-commerce mogelijkheden om efficiënter te verkopen.

"Het belangrijkste is dat Beijer Ref sterker wordt naarmate het bedrijf groeit, relevanter wordt voor zijn leveranciers en zijn klanten een breder assortiment producten biedt. Als het bedrijf de komende tien jaar met 10% blijft groeien, is het nog steeds een klein stukje van een enorme wereldwijde industrie.

"Dit is slechts één voorbeeld, maar er zijn vergelijkbare gevolgen van baanbrekende technologieën:

- toepassing van mRNA-technologie, zoals in het Covid-19 vaccin van Moderna, op geheel nieuwe therapeutische gebieden,

- grote veranderingen in de manier waarop consumenten aankopen doen op e-commerce platforms,

- of dramatische verschuivingen in de kostenstructuur van een bedrijfssector waardoor een andere groep klanten betrokken raakt (zoals bij hernieuwbare energie)." ​

3. Bedrijfskrachten

​Nieuwe kansen zijn een nuttig uitgangspunt, maar winst komt voort uit kansen gecombineerd met wat strateeg Hamilton Helmer "krachten" noemt: die elementen van de voorsprong van een bedrijf die voor concurrenten bijna onmogelijk na te maken zijn, zelfs als ze tijd en middelen hebben.

Ross: "Neem NVIDIA, de toonaangevende leverancier van Graphical Processing Units (of GPU's), in eerste instantie voor hardcore gamers, maar in toenemende mate voor de datacenters die de explosie in kunstmatige intelligentie (AI)-toepassingen aanjagen - 95 procent van de AI-modellen wordt getraind op NVIDIA GPU's. Er zijn verschillende redenen waarom NVIDIA de markt voor GPU's domineert, maar een belangrijke reden is dat in de afgelopen 15 jaar de meeste toepassingen die erop draaien zijn geschreven op de programmeerinterface van NVIDIA, CUDA.

"NVIDIA's ervaring, patenten en schaalgrootte zouden het voor concurrenten zeer uitdagend maken om chips te ontwerpen met dezelfde prestaties tegen een lagere prijs. Maar gezien het feit dat elke programmeur in dit deel van de sector NVIDIA ‘spreekt', zorgt dit voor aanzienlijke extra overstapkosten voor concurrenten om te overbruggen.”

"Natuurlijk is geen enkel bedrijf voor altijd sterk: technologieën veranderen, concurrenten evolueren en de behoeften van klanten veranderen. Maar het hebben van echte kracht kan een bedrijf in staat stellen om hoge niveaus van winstgevendheid voor een langere periode te handhaven." 4. Doelgerichte werknemers

​Tot slot is de impact van de werknemers van een bedrijf op de groei die het over langere perioden levert enorm. Kijk onder de oppervlakte en het verschil in kwaliteit van de managementteams en de mensen die hen ondersteunen zal een belangrijke reden zijn waarom sommige bedrijven uiteindelijk marktleiders worden en andere niet. Ross legt uit: “De website van Atlas Copco vermeldt trots de twaalf topmanagers sinds de oprichting in 1873. Directieleden met een lange staat van dienst hebben geen reden om de resultaten om kortetermijnredenen op te krikken."

"Maar zelfs dan moet de beoordeling van de mensen van een bedrijf veel verder gaan dan het handjevol leidinggevenden dat beleggers ontmoet. We proberen ook te begrijpen hoe effectief een bedrijf werkt, proberen het gevoel voor het doel te begrijpen dat de mensen die er werken motiveert en de organisatie aan elkaar lijmt." Dit is om twee redenen belangrijk. Ten eerste gaat het echte doel waarschijnlijk langer mee dan de meeste mensen die vandaag de missie van het bedrijf uitvoeren. Ten tweede zal het voor bedrijven steeds moeilijker worden om het beste talent aan te trekken zonder een duidelijk doel dat gericht is op het op termijn toevoegen van echte waarde aan de maatschappij.

Toekomstige winnaars aanwijzen

​Door rekening te houden met deze vier kenmerken - veerkracht, kansen, bedrijfskrachten en doelgerichte werknemers - kan Baillie Gifford beter toekomstige winnaars aanwijzen. Duurzame groei ziet er bij elk bedrijf anders uit, vandaar de noodzaak om een breed net uit te werpen en een open blik te houden om bedrijven te identificeren die de decennialange rendementen kunnen leveren.

"Maar een 'open geest' betekent niet alleen openstaan voor nieuwe ideeën. Als er een laatste les is die we van Atlas Copco kunnen leren, dan is het wel dat nederigheid belangrijk is. In veel van de kantoren van Atlas Copco staat met grote letters op de muur geschreven wat het dichtst in de buurt komt van een bedrijfsslogan: 'het kan altijd beter'," besluit Ross.