Stellantis kraakt en piept, maar heeft drie troeven

Geschreven door Jean-Paul van Oudheusden, marktanalist bij eToro

“We gaan geen elektrische auto’s met verlies verkopen, zoals anderen doen”, zei Stellantis-CEO Carlos Tavares in januari. Vijf maanden later legde hij, tijdens de eerste beleggersdag van het driejarige fusiebedrijf, in meer detail uit hoe hij dat wil gaan doen in de met overcapaciteit kampende automarkt. Strijdbaar stond hij op het toneel, maar een gemakkelijke klus gaat het niet worden. Toch heeft Stellantis een aantal troeven in handen, waarmee het verrassend uit de hoek kan komen.

Troef 1: verschillende prijsklassen

Stellantis N.V. ontstond in 2021 door een fusie tussen FCA ( Fiat Chrysler Automobiles) en Groupe PSA, het moederbedrijf van Peugeot en Citroën. De autofabrikant beschikt over veertien voornamelijk complementaire merken en dat is ook meteen een van die troeven. Over de hele wereld kan men in iedere prijsklasse consumenten bedienen. Dat is een groot verschil met bijvoorbeeld Tesla. In de afgelopen tijd oogstte Tavares lof door de synergievoordelen van de samensmelting optimaal te benutten. Op de beurs presteerde het aandeel daardoor aanzienlijk beter dan bijvoorbeeld Volkswagen en Renault . In februari echter, bij de presentatie van de jaarcijfers, was daar ineens een winstwaarschuwing. De periode van voor de hand liggende kostenbesparingen was voorbij. Het geld moest vanaf dat moment weer vooral verdiend worden met de verkoop van nieuwe auto’s.

En dat is waar het kraakt en piept. Met de strategie “alles-voor-iedereen” heeft Stellantis voor 2024 in totaal 25 nieuwe modellen op de agenda staan, waarvan 18 elektrische, die over de hele wereld moeten worden verkocht. Garantie op succes bij de consument is er niet, de vaste kosten zijn gemaakt en de concurrentie is af en toe bereid om te verkopen onder de kostprijs. Tijdens de beleggersdag vertelde CFO Natalie Knight (voorheen Ahold Delhaize ) te allen tijde vast te houden aan een operationele marge van minimaal 10%. Vet op de botten heeft Stellantis niet meer. Bij tegenvallende verkoopcijfers of een onverwachte kostenstijging zal de doelstelling onhaalbaar zijn of dient er in eigen vlees gesneden te worden.

Troef 2: flexibele productie

Om de prijzenslag te overleven heeft Stellantis een slimme zet gedaan door de productie flexibel in te richten. Het is in staat om op elke werelddeel te produceren, waarbij in China het fabricageproces is uitbesteedt aan Leapmotor. Nu de Europese Unie heeft besloten om de importheffingen op in China gemaakte auto’s met 17% tot 38% te verhogen kan Stellantis een deel van de productie terughalen naar Europa, zonder dat het in Azië bezittingen moet afwaarderen. Die wendbaarheid kan een belangrijk voordeel zijn in een wereld met voortdurende geopolitieke spanningen. Er kleeft ook wel een risico aan: het vertrouwen in Tavares als zakenpartner is verslechterd van Amerikaanse vakbondswerkers tot aan de Italiaanse premier Georgia Meloni.

Troef 3: software als extra inkomstenbron

De strijdbaarheid van Tavares blijkt uit de inzet van software als nieuwe inkomstenbron. Met maar liefst drie technologieplatformen en het aanbieden van diensten als ChatGPT en een vlootmanager geeft hij invulling aan een toekomstvisie die je als eerste van Tesla of een Chinese fabrikant zou verwachten. De nieuwe softwaretak moet in 2030 voor een omzetstijging van $20 miljard zorgen, zo’n 10% van het totaal.

Stellantis voor beleggers

Hogere productiekosten, hogere energieprijzen en tegenvallende vraag naar elektrische auto’s spelen Stellantis parten. Het zorgt voor dunne marge en overcapaciteit in de sector. Dat maakt Stellantis tot een potentieel risicovolle belegging. Het fusiebedrijf heeft gedaan wat het kon om de kosten zo laag mogelijk te houden en zal daar continu scherp op blijven. De visie en de wendbaarheid zijn te waarderen, maar uiteindelijk gaat het erom hoeveel auto’s er winstgevend worden verkocht.